«Les absents n’ont pas toujours tort» ou comment parvenir à une maîtrise des absences?

L’absence non planifiée fait toujours partie des principaux maux de têtes des managers Suisses. En effet, au cours des 15 dernières années, le taux moyen d’absence qui circule parmi les cercles RH initiés a doublé, passant d’environ 2–2.5 % à 4–4.5%*. Les entre­prises essayent souvent de combattre ce mal qui les rongent en lui déclarant une guerre farouche, car le mal doit bien entendu venir du colla­bo­rateur, n’est-ce pas ? Et si finalement « les absents n’avaient pas toujours tort » ? Explorons ensemble quelques pistes à NE PAS suivre!

Fuite des talents, désen­ga­gement, présen­téisme, ambiance glauque, désoli­da­ri­sation et divers autres maux, pas seulement de tête… Nombreuses sont les consé­quences de l’absence. Mais traduisons cela en mode concret…

Zoomez un instant sur vos équipes en imaginant ce taux, soit 1 personne sur 20 qui en perma­nence manque à l’appel. Comment gérer cela ? Est-ce gérable, tout simplement ? Et si l’on se questi­onnait en partie sur le fonction­nement de ce « corps social » qu’est la firme, certes noblement occupée à la poursuite de la constante perfor­mance, mais plus diffi­ci­lement à l’écoute du précieux capital humain ? Et si l’on s’imposait aussi la règle d’éviter le jugement lié à l’absence et encore plus, celui des diffé­rences entre chacun ?

Voici que s’ouvrent des pistes intéres­santes, que nous sommes enthousi­astes d’explorer.

Fausse piste n°1 : la recherche de la légitimité de l’absence

Combien de fois est-il demandé (par défaut) à un colla­bo­rateur de « prouver médica­lement » son acte d’absence afin que d’aucuns puissent le légitimer ? Ceci sans l’écouter par ailleurs ! Pourtant cela n’a ni sens, ni ne fonctionne bien en pratique. Nos expéri­ences sur le terrain de nombreuses firmes en Suisse le montrent bien : une absence d’écoute flagrante est à menti­onner et bien souvent, l’encadrement se dédouane de son rôle managérial de régulateur voire de son empathie néces­saire…

Fausse piste n°2 : la culpa­bi­li­sation et la punition des absents

Nombre de situa­tions observées empiri­quement ont démontré une péjoration du niveau des absences (taux) lorsque la firme agit en mode censeur – en partant de la morali­sation outran­cière, passant par des punitions diverses (pénaliser le salaire, avertir, etc..) voire donner des primes à la présence – au lieu d’effectuer une prise de recul sur la situation – nous n’avons pas dit laxisme – par le biais du management en place.

Nous réser­verons à de futurs articles d’autres décli­naisons de ces maux affichés par l’entreprise dans son fonction­nement et qui conduisent à de mauvais scores des indica­teurs RH tels que l’absence, tournus etc… ainsi qu’une approche condu­isant à reprendre la maîtrise des absences dans la firme.

Piste à explorer : établir un lien de causalité

Nous sommes convaincus de l’approche consi­stant à chercher – quitte à être candide parfois – à comprendre ou à établir le lien de causalité principal entre d’un côté un surcroît de cas d’absences ou un taux d’absence qui dérape et de l’autre, le fonction­nement managérial au sens large.

Cette piste a été explorée de longue date par certains, qui du reste sont devenus des références en matière de gestion du climat d’entreprise, j’entends par là « l’École de pensée du Québec ».

En effet, les Québécois (je citerai ici l’un d’eux en tant que l’un des pionniers pour ses travaux sur la recon­nais­sance et les facteurs clés du climat social, le Pr. J.P. Brun) ont plus vite qu’ailleurs su établir le lien de causalité entre un management de piètre qualité ou un fonction­nement managérial médiocre et un niveau d’absences élevé avec comme résultat un climat social très affecté ; au contraire, le fait qu’un management s’efforce d’être proche (des besoins) des colla­bo­ra­teurs et s’occupe d’eux avec intérêt réel et profes­si­onnalisme (le manager pris dans sa dimension de compé­tence métier et d’humain), le climat s’en ressent d’instinct, la motivation (re)prend place et le « mal combattu avec véhémence » s’éloigne par le côté plutôt vertueux de sa dimension.

Vous l’aurez compris en lisant cet article, le but est de repartir du bon pied côté absences et de trans­former vos managers en véritables respons­ables d’équipe et capables d’accompagnement. Ce qui nous amène à vous poser la question suivante : vos cadres disposent-ils des soft skills nécessaires pour établir un climat sain dans votre organi­sation ?

Nous vous donnons rendez-vous pour une suite sur ce blog et nous tenons à dispo­sition pour développer davantage cette théma­tique. Sur simple demande, nous nous réjouirons de vous entendre relater vos expéri­ences en la matière ou nous questi­onner davantage.

Sonja Dietz

Sonja Dietz

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